Tái tạo chính là một trong những cách giúp doanh nghiệp có thể tồn tại trong thời gian dài. Nhưng điều quan trọng hơn hết chính là khi nào cần thực hiện quá trình chuyển đổi này? Nên thay đổi sản phẩm/dịch vụ hay mô hình kinh doanh? Đó có thể là những quyết định đầy khó khăn dành cho chủ doanh nghiệp hay giám đốc điều hành buộc phải đối mặt. Bởi vì, ít nhiều dù tốt nhưng sự “tái tạo” này lại ảnh hưởng không ít tới nhân sự nội bộ. Liệu họ có cãm thấy “chông chênh” khi bị thay đổi môi trường làm việc? Liệu họ có còn cảm thấy phù hợp với mô hình mới này? Bên cạnh đó còn chưa nói đến tình hình hoạt động của tổ chức khi thay đổi toàn bộ, liệu khách hàng có còn tin dùng sản phẩm hay dịch vụ nữa không? Liệu nhà đầu tư có cảm thấy chiến lược này hiệu quả? Và nguy cơ thất bại sẽ rất cao nếu như quá trình chuyển đổi này không được đầu tư, tập trung hay diễn ra quá hời hợt.

Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, tận hơn 80% các CEO đã mạnh dạn quyết định thay đổi toàn bộ doanh nghiệp với khoảng thời gian từ 5 đến 10 năm. Quyết định này càng “rủi ro” hơn nếu hiệu suất công ty đang giảm trầm trọng. Nhưng kết quả thì rất đáng để mong chờ, chính những câu chuyện của Borders, Blockbuster, Compaq và Kodak đã chứng minh được điều đó.

Vậy làm thế nào để một lãnh đạo có thể biết rằng đã đến lúc thực hiện quy trình này? Nhóm nghiên cứu gồm Mark Bertolini (CEO của Aetna), David S. Duncan (đối tác cao cấp của Innosight), Andrew Waldeck (đối tác cấp cao tại Innosight) đã xác định 4 “lỗi” thường gây trở ngại khiến một tổ chức khó thực hiện “tái tạo” thành công.

Thông qua những cảnh báo này thì các giám đốc điều hành có thể phát hiện và giải quyết sớm những vấn đề liên quan tới doanh nghiệp mình.

Tùy vào từng quy mô, tính chất và mô hình hoạt động mà những yếu tố này sẽ khác so với mặt bằng chung. Đây chỉ là những “lỗi” chung nhất mà nhóm nghiên cứu đã chỉ ra dựa trên những vấn đề sau: Liệu doanh nghiệp có đang kinh doanh đúng với phân khúc thị trường? Sản phẩm/ dịch vụ có thu hút thêm lượng khách hàng mới?...

1. Nhu cầu của khách hàng

Nếu như trong 160 năm hoạt động của doanh nghiệp Aetna, khách hàng chủ yếu đến từ các tổ chức lớn, siêu tập đoàn, chính phủ, trường đại học,…Với mỗi đối tác, Aetna thiết kế riêng cho họ một kế hoạch y tế thông qua người trung gian, thay vì cung cấp trực tiếp cho người cần sử dụng chính.

Vốn cứ nghĩ đây là phương pháp hiệu quả nhưng lại mang một lỗi rất lớn. Ngày nay, khách hàng họ cần nhà cung cấp đưa ra những thứ “mới” và đa dạng hơn. Nếu trước kia, mỗi đối tác là một bản thiết kế dành riêng nhưng hiện nay liệu nó có “gãi đúng chỗ ngứa” người tiêu dùng hay chưa?

Mark Bertolini đã nhận ra điểm thiếu sót này, và hiểu rõ chính thành phần trung gian lại gây cản trở liên hệ trực tiếp giữa khách hàng và công ty. Ngày nay, mọi người dần quan tâm nhiều hơn vào chính sách phòng bệnh và chữa bệnh của họ nên họ cũng mạnh dạn chi ra nhiều tiền để có thể nhận dịch vụ tốt tương đương.

Để giải quyết vấn đề này, công ty phải triển khai ra các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với từng phân khúc khách hàng. Và tất nhiên, công ty cũng tập trung vào người sử dụng dịch vụ chứ không phải thông qua trung gian như trước kia. Nếu doanh nghiệp biết lắng nghe và khắc phục những thay đổi đó thì kết quả nhận về rất tốt.

2. Chỉ số hiệu suất

Nếu nhìn biểu đồ về hoạt động kinh doanh của một tổ chức thông qua kênh đo lường “lỗi thời” thì rất nguy hiểm. Việc nhìn nhận rõ tình hình kinh doanh của tổ chức sẽ giúp người lãnh đạo biết doanh nghiệp đang ở vị trí nào, và cần cải thiện hay giảm bỏ thứ gì.

Trở lại trường hợp của Aetna, nếu trước kia họ luôn chọn cách cung ứng thông qua nhà tuyển dụng hay các công ty. Rồi từ đó mới phân phối lại cho người dùng nhưng trong phạm vi mạng lưới bệnh viện hay đội ngũ bác sĩ được chỉ định. Trong bối cảnh này, sự “đổi mới” của Aetna chính là cung cấp cho người dùng phạm vi sử dụng rộng rãi hơn cũng như đưa ra nhiều sự chọn lựa hơn tới các công ty.

3. Biết rõ ưu – khuyết điểm

Khi các doanh nghiệp mở rộng quy mô hoạt động điều đó đồng nghĩa họ có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn. Nếu đối thủ ấy có sản phẩm tốt hay chi phí rẻ hơn chắc chắn doanh nghiệp sẽ ít nhiều bị ảnh hưởng.

Điển hình như trường hợp của Xerox, vào cuối những năm 1990, khi các đối thủ cạnh tranh đến từ Châu Á như Canon, Ricoh đã thương mại hóa thị trường mạnh mẽ cho những dòng máy in và photocopy. Đồng thời, chính sách chăm sóc khách hàng cũng được lưu ý và tập trung hơn khiến cho những yếu tố đó trở thành mối đe dọa cho Xerox.

Năm 2001, Anne Mulcahy (giám đốc điều hành mới Xerox) đã cùng đội ngũ cộng sự quyết định táo bạo là khởi động chuyển đổi toàn diện để giảm bớt sự phụ thuộc vào nhà máy sản xuất và tập trung hơn vào dịch vụ gia công. Xerox sẽ không chỉ quản lý máy móc mà còn quản lý toàn bộ các chức năng của công ty, từ hỗ trợ kỹ thuật, kế toán doanh nghiệp đến quản lý quan hệ khách hàng. Chỉ trong vòng 15 năm thay đổi, doanh thu của Xerox tăng hơn phần lớn chính là sự thay đổi trong cách kinh doanh hướng đi mới, chiếm tới 60% doanh thu.

4. Mô hình kinh doanh

Khi nói đến việc tìm kiếm và hỗ trợ một chương trình được trao giải thưởng như Orange Is the New Black, lợi thế của Netflix không phải là có một lượng lớn người hâm mộ của các nhóm nhạc do phụ nữ dẫn đầu hoặc người sáng lập Jenji Kohan của chương trình Weeds – bất kỳ nhà điều hành phát sóng có thể đã hiểu ra điều đó. Lợi thế cạnh tranh của Netflix là biết chính xác những người hâm mộ là những cá nhân như thế nào và có thể phục vụ trực tiếp cho họ.

Loại kết hợp (matching) này có thể tạo ra giá trị lớn cho cả khách hàng và doanh nghiệp. Phần lớn thành công của Amazon là một thị trường đến từ việc kết hợp người tiêu dùng với các sản phẩm vật lý dựa trên dữ liệu về lịch sử mua hàng của họ theo một cách mà không có cửa hàng truyền thống nào có thể làm được. Công ty này hiện đang cạnh tranh với Netflix bằng cách đưa ma trận kết hợp (matching) vào lĩnh vực nội dung kỹ thuật số.

Đây là cách mà sự giàu có của dữ liệu được duy trì bởi các nền tảng giải trí kỹ thuật số có thể thúc đẩy tự do sáng tạo hơn chứ không phải ít hơn. Thay vì chỉ tập trung vào các dịch vụ có sức hút chắc chắn, các nền tảng này có thể tận dụng cơ hội về nội dung độc đáo vì chúng có thể phân phối nội dung đó trực tiếp đến khán giả tốt nhất. Và điều này dường như là những gì khách hàng mong muốn từ các thị trường trực tuyến: một nghiên cứu được xuất bản vào năm 2013 cho thấy khi người tiêu dùng chuyển từ các cửa hàng cho thuê video truyền thống sang thị trường trực tuyến, họ thường chọn các tiêu đề thích hợp thay vì phim bom tấn.

Theo giám đốc nội dung của Netflix, Ted Sarandos, mô hình của công ty khiến họ có thể tạo ra một loạt các câu chuyện với nhiều giọng nói đa dạng hơn. Các chương trình đột phá như Orange Is the New Black, Amazon’s Transparent, và The Handmaid’s Tale của Hulu đều đã tìm thấy những người hâm mộ trực tuyến.

Theo Harvard Business Review

 

 

Chương trình đào tạo TÁI TẠO DOANH NGHIỆP Reinventing Enterprises Dành cho những doanh nghiệp đang tìm kiếm giải pháp đột phá để chuyển hóa năng lực lãnh đạo và tái tạo toàn diện doanh nghiệp của mình. Khai giảng: 27/10/2018 Vui lòng xem thông tin chi tiết chương trình TẠI ĐÂY