Quy luật đào thải thị trường kinh tế rất lớn, buộc các doanh nghiệp phải tự đổi mới mình theo định kỳ. Phương thức vượt qua giai đoạn đầy thử thách này, để nhảy từ giai đoạn thành công của doanh nghiệp sang giai đoạn đỉnh cao tiếp theo đa phần là “tái tạo doanh nghiệp”.

“Tái tạo” không phải là bắt đầu lại mà “tái tạo” chính là làm mới doanh nghiệp, thay đổi cái cũ tiến hành cái mới. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng cần “tái tạo” hay thay đổi, tùy vào hướng đi của doanh nghiệp mà sẽ có những cách thức chuyển đổi khác nhau. Nếu có chuẩn bị tốt thì dù chuyển đổi nào cũng đều mang tính tích cực, ngược lại nếu doanh nghiệp “ngủ quên trên chiến thắng” hay cứ dặm chân tại chỗ thì sẽ có nhiều hậu quả rủi ro tiềm tàng.  

Matthew S. Olson và Derek van Bever đã chứng minh trong cuốn sách Stall Points của họ rằng:  nếu một công ty đang trên đà thuận lợi mà lại kiềm hãm sự phát triển tiếp theo trong tương lai thì dễ chịu nhiều tổn thất, thậm chí có thể bị đình trệ, bị thâu tóm hay nghiêm trọng hơn là bị phá sản.
 

1. Thực trạng đang tồn đọng
 

Sau hơn 10 năm nghiên cứu Tại Accenture (công ty tư vấn quản lý chuyên cung cấp dịch vụ chiến lược, tư vấn, kỹ thuật số, công nghệ và hoạt động)  về bản chất của hiệu suất kinh doanh với hơn 800 công ty và đại diện cho hơn 80% vốn hóa thị trường, Paul Nunes và Tim Breene nhận ra rằng các doanh nghiệp không tự “tái tạo” không phải là do họ không giỏi trong việc thay đổi, mà là họ chờ đợi vì chưa biết khi nào doanh nghiệp mình mới cần “tái tạo”.

Trong nghiên cứu chúng tôi biết rằng các doanh nghiệp thành công trong việc tái tạo lại mình có một điểm chung. Họ có khuynh hướng mở rộng ranh giới cũ của mình, tạm gác sự tập trung về tài chính và quản lý, họ tiến tới cơ hội đầy rủi ro hơn nhưng rất quan trọng. Vì đây là thời điểm thích hợp để áp dụng mô hình chữ S trong kinh doanh.

2. Mô hình chữ S

Mỗi ngành công nghiệp đều sẽ có những đối thủ cạnh tranh riêng biệt, điều này ứng với đường cong S đầu tiên: theo dõi sự cạnh tranh trong ngành đang chuyển dịch như thế nào? Mỗi ngành tương đương sẽ có lượng khách hàng riêng, chính sự theo dõi nhu cầu khách hàng là mục tiêu để các doanh nghiệp thiết lập quy trình hoạt động của mình, bên cạnh đó sức cạnh tranh để chiếm vị trí độc tôn rất quan trọng, điều đó tạo thương hiệu cũng như sức ảnh hưởng tới khách hàng.

Điển hình như công ty Netflix (chuyên dịch vụ truyền dữ liệu video theo yêu cầu trên thế giới) đã thay đổi sự cạnh tranh bằng việc chuyển hướng đưa kỹ thuật công nghệ mới vào kinh doanh. Quá trình chuyển từ giao DVD bằng thư điện tử sang trực tuyến đã được tạo dựng tốt hơn, Netflix đã có được một nền tảng vững chắc hơn để xây dựng nội dung nguyên gốc, giúp nó đủ sức cạnh trạnh với các đối thủ như Time Warner và HBO, hoàn toàn tự tin trong việc thu hút khách hàng, xây dựng “sức mạnh định giá” để có được một kết quả tốt đẹp nhất. Chính bước đi hoàn toàn thông minh đã giúp Netflix hiện tại là nhà cung cấp DVD lớn nhất bằng thư tín và là công ty trực tuyến lớn mạnh.
 

Để có thể vượt lên sự cạnh tranh cũng như chiếm lĩnh thị trường, những người đứng đầu doanh nghiệp cần có chiến lược tạo ra dịch vụ, sản phẩm chuyên biệt.

Ví dụ như Dell với mô hình bán máy tính trực tiếp, Wal-Mart với khả năng cung cấp dây chuyền độc đáo và Toyota không chỉ có cơ cấu sản xuất tốt mà còn dẫn đầu trong kỹ thuật máy móc, có thể tạo ra nhiều dòng xe sang trọng như Lexus và Prius. Nhưng sự khác biệt cho thấy kết quả nhanh nhất chính là năng lực, vì thế các nhà quản trị luôn đầu tư phát triển những cái mới để có thể vươn tới đường cong S tiềm năng tiếp theo.

Tương tự như P & G từ lâu đã nhận ra trên thị trường chưa có công ty nào cho ra sản phẩm tã lót dùng một lần. Nắm bắt cơ hội và thị hiếu đó, công ty đã trải qua năm năm hoàn thiện tạo ra sản phẩm mới tốt hơn nhưng vẫn có giá thành tương tự. Hay như Jeff Bezos - Giám đốc điều hành của Amazon.com, ghi nhận rằng phải mất 5 đến 7 năm trước để mở rộng hoạt động kinh doanh và phát triển hơn so với quy mô cũ.

Tất cả nhờ những bước đi mới, đầy thử thách đã giúp doanh nghiệp thu về một lượng lớn khách hàng và mang lại doanh thu khổng lồ cho doanh nghiệp.
 

Đa phần các công ty thường mất tập trung vào việc phát triển và duy trì những tài năng có sẵn, mong muốn thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh mới. Điều này đặc biệt đúng khi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh thành công nhưng vẫn chưa đạt đến đỉnh cao.

Điển hình như nhà cung cấp dịch vụ lĩnh vực dầu khí Schlumberger luôn tìm kiếm và phát triển tài năng nghiêm túc, họ chủ động tìm đến những nhân tố tiềm năng trong những trường kỹ thuật hàng đầu thế giới. Chính nhờ sự quan tâm như vậy đã giúp Schlumberger được hưởng lợi ưu thế khi tuyển dụng. Môi trường ở Schlumberger không chỉ nuôi dưỡng tài năng mà còn là nơi giúp những hạt giống ấy phát triển hết mức có thể.

Bằng cách quản lý những đường cong ẩn này - cũng như tập trung vào đường cong S tăng trưởng khác, cần phải nhấn mạnh rằng những người có thành tích cao trong nghiên cứu của chúng tôi thường bắt đầu quá trình “tái phát triển” trước khi các doanh nghiệp hiện tại bắt đầu có dấu hiệu chững lại.
 

Một số nhà lãnh đạo xuất sắc trong việc điều hành sản xuất kinh doanh, đã nhanh chóng nắm bắt xu hướng mở rộng sang các vùng địa lý khác nhau hoặc cho ra dòng sản phẩm. Một số khác họ dùng sức mạnh hiện có để tạo ra các thị trường mới. Liệu có thành viên trong ban lãnh đạo muốn rời đi khi doanh nghiệp đang kinh doanh tốt? Các chuyên gia nhận ra rằng chìa khóa để xây dựng nền móng tốt chính là sự đổi mới trong tư duy của ban lãnh đạo, có suy nghĩ, có thay đổi mới hướng tới sự khác biệt, không dậm chân tại chỗ, không “ngủ quên trên chiến thắng”.

Chẳng hạn như trường hợp công ty Intel, trong suốt lịch sử từ đó tới nay, Intel trải qua 5 lần “thay máu” với 5 CEO: Robert Noyce, Gordon Moore, Andy Grove, Craig Barrett, và CEO hiện tại là Paul Otellini. Chính những bước chuyển tiếp rất hợp lý  đã giúp công ty vẫn trụ vững và tạo thương hiệu khó bị đánh bại. Tuy nhiên, việc phát triển của Intel không chỉ nằm ở việc thay đổi ban vị trí cấp cao. Điển hình như khi Andy Grove rời chiếc ghế CEO năm 1998 dù trước đó ông vẫn điều hành hiệu quả. Nhưng nếu cứ tiếp tục như vậy sẽ đẩy Intel rơi vào tình huống đáng lo ngại bởi Andy Grove lúc đó đã gần tới tuổi về hưu, vì thế ông đã trao lại vị trí quan trọng này tới Craig Barrett, là người đã thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Intel thông qua việc mở rộng sản phẩm.

Chính mỗi CEO của Intel đã để lại dấu ấn của mình theo cách này hay cách khác. Khi xưa Andy Grove đã có quyết định táo bạo khi dồn lực hoàn toàn vào các bộ vi xử lý, từ nền tảng ấy vào năm 2005, Paul Otellini đã tập trung vào chip di động Atom đang được phát triển để sử dụng trong bất kỳ thiết bị nào có thể cần phải kết nối với web, bao gồm điện thoại di động, hệ thống định vị. Điều đó cho thấy, Intel đảm bảo rằng việc chọn giám đốc điều hành đúng thời điểm sẽ mang lại những thành tựu bất ngờ.

 

Cần phải đảm bảo cân bằng mục tiêu ở hiện tại và tương lai là một bước quan trọng trong việc phát triển của doanh nghiệp.

Khi Adobe mua Macromedia vào năm 2005, thì Giám đốc điều hành Bruce Chizen đã nhìn chăm chăm vào các nhà quản lý cấp cao của mình, xem xét họ cần làm gì để phát triển công ty có thể đạt doanh thu hàng năm là 10 tỷ USD. Nhưng thực tế những gì ông nhận thấy là một số họ thiếu kỹ năng và động cơ làm việc vì thế ông tìm trợ giúp bên ngoài bằng việc thu hút nhiều quản lý cấp cao đến từ Macromedia hơn là từ Adobe cho vai trò chủ chốt trong tổ chức mới. Những lựa chọn đó dựa trên nhu cầu tương lai của Adobe, chứ không phải là những người điều hành giỏi nhất trong thời điểm ấy, giỏi nhưng chưa chắc phù hợp.

Trong các trường hợp khác, ban điều hành cấp cao có thể cần phải thu thập các quan điểm mới từ bên trong tổ chức để cân bằng tư duy quản lý lâu dài. Như trường hợp của tập đoàn Tata, trước khi Ratan Tata tiếp quản tại Tập đoàn Tata của Ấn Độ vào năm 1991, các giám đốc hiện lúc đó luôn cố giữ chiếc ghế chức vị và hiếm khi nghỉ hưu mặc dù làm việc chỉ như “bù nhìn”. Nhưng khi vị chủ tịch mới điều hành, ông đã thay đổi thành viên “không ích lợi” để có thể gầy dựng lại tập đoàn. Chính sự thay đổi đầy nguy hiểm và đột ngột này mở ra hàng chục cơ hội để giúp Tata thu hút rất nhiều nhân tài, từ đó đưa Tata trở thành tập đoàn tư nhân lớn nhất Ấn Độ.
 

Cuối cùng, những người trong bộ máy lãnh đạo cấp cao có trách nhiệm phân chia rõ nhiệm vụ để từng bộ phận hoạt động chặt chẽ hơn.

Ba nhiệm vụ quan trọng của lãnh đạo cấp cao đó là: chia sẻ thông tin, tư vấn về các quyết định quan trọng và đưa ra những quyết định đó.

Cách sắp xếp khác mà chúng tôi đánh giá khá hiệu quả đó là phân chia công việc cho từng nhóm riêng lẻ. Trưởng nhóm có thể là quản lý, để cùng làm việc với ba tới bảy người. Nhóm này có thể nhận tư vấn từ nhóm khác, họ sẽ cùng nhau tiến hành công việc nhanh hơn dù mỗi nhóm đảm nhận một vai trò riêng.
 

Việc duy trì đội ngũ làm việc rất quan trọng, khi có nhân viên mới hãy đảm bảo rằng họ phù hợp với công việc, chính sự phù hợp sẽ giúp họ cộng tác lâu dài hơn với công ty.

Ở các công ty có trình độ thấp, nhân viên có thể thấy mình gặp nhiều khó khăn khi đối mặt với tình huống bất lợi. Bởi vì trong những công ty nhỏ, nhân viên thường kiêm khá nhiều công việc dẫn tới họ bị quá tải. Lãnh đạo công ty cần phải tạo môi trường làm việc hiệu quả và khoa học. Khi nhân viên được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp sẽ toàn tâm toàn ý tập trung hoàn toàn vào công việc. “Tái tạo” từ những điều nhỏ nhất sẽ hình thành nên những kết quả không ngờ tới.

Chương trình đào tạo TÁI TẠO DOANH NGHIỆP Reinventing Enterprises Dành cho những doanh nghiệp đang tìm kiếm giải pháp đột phá để chuyển hóa năng lực lãnh đạo và tái tạo toàn diện doanh nghiệp của mình. Khai giảng ngày:  25/05/2018 tại TP.Hồ Chí Minh Vui lòng xem thông tin chi tiết chương trình TẠI ĐÂY