Trang chủ

Hành trình tái tạo

CHIẾN LƯỢC TÁI TẠO KINH DOANH HIỆU QUẢ CHO THƯƠNG HIỆU

Câu chuyện Chip Bergh khi ông tiếp quản vị trí CEO Levi Strauss & Co sau khi rời tập đoàn P&G, đã cho thấy việc ông áp dụng những chiến lược kinh doanh hiệu quả để có thể “tái tạo” mà vực dậy một thương hiệu đang trên đà đi xuống.

Ông chia sẻ: “Tôi đã dành 28 năm làm quản trị thương hiệu cho tập đoàn Procter & Gamble. Ở vị trí ấy, tôi đã từng dẫn dắt thành công thương vụ sáp nhập của P&G với Gillette trị giá 57 tỷ USD. Sau đó, tôi cũng là người điều hành chiến lược cho thương hiệu này trong 6 năm. Đây là một trong những thương hiệu mang lại nhiều lợi nhuận nhất của P&G. Vào cuối 2010, thông qua buổi thảo luận với đội ngũ lãnh đạo của P&G tại Bắc Kinh, tôi nhận được một cuộc gọi từ chuyên gia tuyển dụng. Cô ấy nói bảo rằng có một thứ mà tôi có thể quan tâm, đó là Levi Strauss. Và tôi chỉ có thể trả lời với một chữ: wow”.

Reinvent---110918---2-.jpg

Câu chuyện doanh nghiệp

Tại Mỹ, câu chuyện của thương hiệu Levi's đã quá nổi tiếng. Levi Strauss đạt cột mốc quan trọng vào những năm 1870 khi được cấp bằng sáng chế cho phát minh dùng đinh tán để cố định đồ denim, qua đó, phát minh ra quần jean xanh.

Song, bản thân ông Chip Bergh đã rất ngạc nhiên khi tiến hành nghiên cứu để chuẩn bị cho cuộc gặp đầu tiên với Chủ tịch Hội đồng quản trị của hãng. Ông đoán rằng Levi Strauss có lợi nhuận khoảng 10 tỷ USD. Nhưng thực tế, doanh số bán hàng chỉ đạt mức cao nhất là 7 tỷ USD trong năm 1997 và rơi xuống mức 4,1 tỷ USD trong 5 năm. Từ 2001 đến 2010, họ chưa bao giờ chạm mốc 4,5 tỷ USD. Càng nghiên cứu về lịch sử gần đây của công ty, ông càng nhận ra sự thất thường trong kết quả tài chính trong một thập niên qua. Ông cũng không nhớ được bất cứ quảng cáo nào của Levi's.

Từ những nhận định thực tế trên, ông nghĩ đây là cơ hội thích hợp để “chuyển đổi tái tạo”. Khi quyết định nhận vị trí CEO của Levi's, ống muốn để lại một di sản trong sự nghiệp và đưa công ty trở lại vị thế vốn có trước kia.

Bắt đầu chuyển mình

Khi nhận chức CEO vào tháng 9/2011, Chip Bergh gần như chỉ làm một việc duy nhất là lắng nghe. Ông đã gặp riêng từng thành viên trong nhóm 60 giám đốc trong ban điều hành cấp cao của Levi's với câu hỏi như sau:
  • Theo mọi người, ba điều chúng ta không nên thay đổi là gì?
  • Ba điều gì chắc chắn phải thay đổi trong doanh nghiệp hiện tại?
  • Điều duy nhất mọi người hy vọng hoặc e ngại tôi sẽ làm là gì?
Sau gần 20 cuộc gặp, ông bắt đầu nhận rõ vấn đề thực sự lúc ấy của công ty. Nhất là sau khi trao đổi về công việc của từng người đang gắn kết như thế nào với chiến lược của Levi’s, ông nhận thấy có nhiều khoảng trống. Rõ nhất là các giám đốc trong bộ máy đang hoạt động theo những hướng rất khác nhau, không đồng nhất và thiếu vắng một chiến lược rõ ràng, một tầm nhìn chung.

Thực tế không dễ dàng

Tuy nhiên vẫn tồn động khá nhiều vấn đề cần Chip Bergh ưu tiên giải quyết, điển hình như tại cuộc họp toàn công ty, ông đã hỏi rằng: “Có bao nhiêu bạn ở đây tin rằng công ty đang hoạt động hiệu quả?” thì 3/4 nhân viên ở đó đã giơ tay lên. Ông đã bị sốc. Đội ngũ nhân viên vẫn không nhận thấy công ty thực sự đang kinh doanh không hiệu quả. Và nguy hiểm hơn nền văn hóa công ty cũng thiếu vắng tính kỷ luật trong cách quản lý. Chính điều này càng thôi thúc ông lên kế hoạch “tái tạo” càng nhanh càng tốt nhằm tạo ra đột phá mới cho công ty.

Nhưng khó khăn đầu tiên đã xuất hiện không lâu sau đó, chỉ trong vòng 28 tháng, 9/11 thành viên trong ban quản trị đã ra đi, và chỉ có một trong hai người còn lại vẫn trụ đến nay. Đó là giai đoạn mà ông phải “gồng mình” để có những quyết định sáng suốt và giờ đây họ đã có được một đội ngũ điều hành chất lượng hàng đầu thế giới, sẵn sàng đối đầu với bất cứ thương hiệu đối thủ nào. Tất cả đều nhờ kế hoạch thay đổi tái tạo hiệu quả của Chip Bergh.
 
Reinvent---110918---1-.jpg

Tập trung vào chiến lược kinh doanh

Sau khi đảm nhận vai trò CEO, Chip Bergh đã bắt tay vào triển khai chiến lược kinh doanh mới, với các trọng tâm sau:

1. Tập trung vào lợi nhuận cốt lõi

80% dòng tiền và lợi nhuận của công ty Levi Strauss & Co ở thời điểm đó đều đến từ sản phẩm dành cho nam giới, dựa theo thống kê từ doanh số bán hàng của 5 quốc gia lớn và từ 10 cửa hàng bán lẻ tốt nhất đặt tại các trung tâm thương mại lớn (Kohl’s, JCPenney, Sears, và Macy’s). Tuy chiếm thị phần lớn, nhưng mảng kinh doanh này lại đang tăng trưởng chậm. Do đó, ông đã phải xử lý vấn đề cốt lõi này. Vì nếu mảng kinh doanh cốt lõi không ổn định thì toàn bộ chiến lược kinh doanh của công ty cũng không thể thành công.

2. Mở rộng thị phần kinh doanh

Levi's có thị phần rất thấp trong mảng quần áo dành cho nữ giới. Đặc biệt, dòng trang phục cho phần thân trên không bán được nhiều sản phẩm. Có một nguyên tắc trong ngành trang phục đó là đa số khách hàng sẽ mua khoảng ba đến bốn chiếc áo đi kèm với một chiếc quần hoặc váy. Và doanh số bán hàng của công ty Levi Strauss & Co thì ở chiều ngược lại, khá thấp ở các thị trường đang phát triển như Brazil, Nga, Ấn Độ và Trung Quốc. Vì vậy phát triển thêm phân khúc thị trường sẽ là cơ hội phát triển cho nhãn hiệu Levi's.

3. Trở thành nhà phân phối hàng đầu

Levi's có 2.700 cửa hàng riêng trên toàn thế giới, và một website thương mại điện tử. Khi bước vào các cửa hàng ở trung tâm thương mại, Chip Bergh phát hiện thương hiệu Levi's không được thể hiện một cách thống nhất. Ngoài ra, ngày nay lượng khách mua hàng trực tuyến cũng nhiều hơn nên doanh số bán hàng website cũng khá hơn trước. Do đó, ông đã mạnh dạn đầu tư vào kênh phân phối này nhiều hơn.

4. Tối ưu hóa quy trình vận hành

Để có tài chính đầu tư vào công nghệ và sáng tạo, ông Bergh cần cắt giảm các chi phí, kiểm soát dòng tiền và phát triển cơ sở dữ liệu lẫn các quy chuẩn về tài chính nội bộ. Hơn nữa công ty cũng cần giảm khoảng nợ gần 2 tỷ USD đã tồn đọng từ cuối thập niên 1990. Ở thời điểm tiếp quản, công ty không chi nhiều tiền vào quảng cáo. Đây là điều gây khó khăn cho thương hiệu phát triển.

5. Đầu tư vào sáng tạo

Nơi đầu tiên ông Bergh tái đầu tư chính là phòng Sáng tạo Eureka. Ông quyết định mở một cơ sở mới với bốn dãy nhà trong trụ sở chính của công ty. Đây là một dự án hạt nhân quan trọng, với hệ thống giặt ủi, cắt may và khâu hiện đại, cung cấp đủ nguyên liệu denim cho hàng chục nhà sáng tạo nghiên cứu sản phẩm.

6. Không ngừng học hỏi và phát triển

Chip Bergh cho biết bản thân ông đã học rất nhiều trong suốt 7 năm làm công việc này. Với những kinh nghiệm xây dựng thương hiệu của mình ông có thể áp dụng trực tiếp vào Levi's.

Ông cũng học được rằng rất khó để thay đổi một văn hóa nhưng không phải là không làm được. Ông đã dành nhiều thời gian với đội ngũ điều hành của mình và những người lãnh đạo hàng đầu trên khắp thế giới để định hình lại bộ máy và thúc đẩy họ nhằm tạo ra văn hóa hiệu suất cao hơn.

Giải pháp cơ bản là tìm đúng người và giải phóng tiềm năng để họ có thể giải quyết những thử thách lớn nhất của công ty.
Chính những công cuộc cải cách mang tính đột phá giúp công ty liên tục tăng trưởng trong 5 năm vừa qua. Doanh thu tăng 8% và giá trị thương hiệu Levi's tăng 9%. Tình trạng cân đối tài chính được cải thiện đáng kể, vì thế họ đã mạnh dạn đầu tư vào quảng cáo nhiều hơn. 2017 là năm tài chính mạnh nhất của công ty trong hơn một thập kỷ qua.

Levi’s đã mất một thế hệ người tiêu dùng vào đầu những năm 2000, nhưng chính nỗ lực tái tạo đã giúp công ty họ bắt được nhịp để đưa khách hàng trở lại với thương hiệu đã trở thành biểu tượng văn hóa này.

 
Theo Harvard Business Review
 

Chương trình đào tạo
TÁI TẠO DOANH NGHIỆP

Reinventing Enterprises
Dành cho những doanh nghiệp đang tìm kiếm
giải pháp đột phá để chuyển hóa năng lực lãnh đạo
và tái tạo toàn diện doanh nghiệp của mình.

Khai giảng: 08/11/2018
Vui lòng xem thông tin chi tiết chương trình TẠI ĐÂY