Có thể thấy rất nhiều các ví dụ về việc các công ty lớn có uy tín vẫn phải chật vật với việc tìm cách “tái tạo” trước khi bị đối thủ qua mặt. Có thể giải thích đơn giản là vì nhiều công ty trở nên quá tập trung vào việc thực hiện mô hình kinh doanh hiện tại của mình mà quên rằng mô hình kinh doanh là một thứ rất dễ trở nên lạc hậu. Thành công hôm nay không hề đảm bảo cho thành công ở ngày mai.
 
Để đánh giá tính dễ “lung lay” của một công ty, hãy thử chẩn đoán bằng phương pháp này: Chuẩn bị các thẻ bài và viết ra tất cả các sáng kiến quan trọng đang được tiến hành trong tổ chức của bạn. Sau đó, phân chia chúng vào 3 hộp có gắn các nhãn sau: “Hộp 1: Quản lý Hiện tại (Manage the Present)”, “Hộp 2: Bỏ qua có chọn lọc những điều trong quá khứ (Selectively Forget the Past)”, và “Hộp 3: Kiến tạo Tương lai (Create the Future)”.
 

Tiếp theo, hãy dành vài phút để dự đoán xem ngành công nghiệp của bạn sẽ như thế nào trong 5, 10, hoặc thậm chí là 20 năm tới. Xem xét tất cả các khía cạnh có thể thay đổi mà lĩnh vực của bạn phải đối mặt, ví dụ như công nghệ, nhân khẩu học, các quy định, toàn cầu hóa, v.v… Từ tất cả những dữ liệu đó, hãy đặt các sáng kiến của tổ chức vào các hộp thích hợp:

Để tồn tại, các công ty phải có sự cân bằng giữa sự duy trì (Hộp 1), sự loại bỏ (Hộp 2) và sự kiến tạo (Hộp 3). Đó là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các nhà lãnh đạo và điều hành công ty. Nhưng hầu hết các công ty đều có sự thiên vị cho những điều trong Hộp 1. Duy trì hoạt động kinh doanh luôn là ưu tiên tối thượng, còn quá trình loại bỏ và kiến tạo không may lại thường bị bỏ qua.

Rõ ràng, không ai phủ nhận rằng mục tiêu duy trì hoạt động kinh doanh, thực thi những nhiệm vụ hàng ngày để đảm sự tồn tại của mô hình kinh doanh là cực kỳ quan trọng. Các CEO hoặc là làm tốt công việc của Hộp 1, hoặc sẽ bị sa thải. Hàng ngày họ phải tập trung vào việc đảm bảo năng suất ở mức tuyệt vời và cải tiến liên tục, giống như điều mà các công ty như Wal-Mart hay Southwest Airlines đã làm trong nhiều năm nay.

Các công ty tốt nhất ở Hộp 1 thường hoạt động trơn tru và hiệu quả, giống như một dây chuyền lắp ráp ô tô tự động. Họ có sự phối hợp nhiều hoạt động phức tạp của con người hoàn hảo một cách đáng kinh ngạc. Nhưng các nhà lãnh đạo không chỉ chịu trách nhiệm về Hộp 1, họ cũng phải hoàn thành các nhiệm vụ ở Hộp 2 và Hộp 3. Tiếc thay, các lãnh đạo thường bỏ qua sự chọn lọc và kiến tạo cho đến khi quá muộn. Họ chịu vô số những áp lực ngắn hạn như: áp lực doanh thu của báo cáo quý, mức lo ngại rủi ro, hoang mang với sự không chắc chắn, kháng cự sự thay đổi, ảnh hưởng từ kinh nghiệm quá khứ và do dự không dám cạnh tranh với các công ty đối thủ có uy tín lâu năm. Kết quả là, nhiều công ty đã thất bại trong việc chuyển hóa và tái tạo.

Sự thất bại này có thể không xuất hiện ngay lập tức, nhưng sớm hay muộn hầu hết các ngành công nghiệp đều phải trải qua những thay đổi khôn lường và quy luật đào thải của thị trường. Ví dụ, đột phá trong kỹ thuật di truyền đã tạo nên cuộc cách mạng hóa trong ngành công nghiệp dược phẩm; Những lo ngại về chất lượng môi trường đã đặt ra mối đe dọa nghiêm trọng cho lĩnh vực năng lượng; Toàn cầu hóa đã giúp Ấn Độ và Trung Quốc “mở cửa”, nơi những đối thủ “ngoại lai” đang thách thức các công ty kỳ cựu bằng các sản phẩm giá cực thấp. Do đó, để là người chiến thắng ở cả hiện tại và tương lai, nhà lãnh đạo phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ ở cả 3 chiếc hộp. Họ phải hiểu rằng những nhiệm vụ trong Hộp 2 và Hộp 3 không chỉ là điều doanh nghiệp sẽ làm trong 20 năm tới, mà đó còn là những gì phải chuẩn bị ngay từ hôm nay.
 
Tất nhiên, nói thì dễ hơn làm, vì vấn đề không chỉ là phải cân bằng tài nguyên trong 3 chiếc hộp, mà các lãnh đạo cũng cần phải biết chính xác những gì cần loại bỏ (Hộp 2) và những gì cần kiến tạo (Hộp 3).
 

 
Thoạt nhìn, Hộp 2 bao gồm việc loại bỏ các dòng chảy kinh doanh đang hoạt động kém hiệu quả và không còn phù hợp với chiến lược của công ty. Tuy nhiên, việc cắt giảm, loại bỏ ở Hộp 2 đe dọa đến một điều quan trọng khác: đó là Organizational Memory (những dữ liệu, thông tin và kiến thức được tạo ra trong quá trình tồn tại của một tổ chức). Khi các nhà quản lý điều hành hoạt động kinh doanh cốt lõi, họ phát triển các khuynh hướng, giả định và các tư duy khó thay đổi. Những điều này dần trở nên chặt chẽ hơn trong các quy trình lập kế hoạch, hệ thống đánh giá hiệu suất, cấu trúc tổ chức và chính sách nguồn nhân lực. Do đó Organizational Memory có vai trò đặc biệt trong các công ty có xu hướng nuôi dưỡng lãnh đạo từ trong nội bộ và có nền văn hóa đồng nhất mạnh mẽ.
 
Các tổ chức có Organizational Memory sâu sắc có thể là điều tuyệt vời để thực hiện việc duy trì (Hộp 1), nhưng nếu chúng quá cứng nhắc không thể điều chỉnh (Hộp 2), sẽ chặn đứng con đường của sự kiến tạo (Hộp 3). Đó là lý do tại sao tất cả các sáng kiến của Hộp 3 phải bắt nguồn từ trong Hộp 2. Tóm lại: Trước khi có thể kiến tạo, bạn phải biết loại bỏ.
 
ƯU TIÊN CHO KẾ HOẠCH DÀI HẠN
 
Bí quyết để chiến thắng trong dài hạn nằm ở việc biết phải quên điều gì và nên kiến tạo điều gì. Tuy nhiên, mỗi sáng kiến ở Hộp 3 đều đòi hỏi một bước đi đầu tiên khó khăn: sự cam kết. Chuyển nguồn lực từ hiện tại sang tương lai có thể là thách thức khó khăn nhất đối với các CEO, họ phải đối mặt thường xuyên với những áp lực ngắn hạn to lớn. Trong những ngày đầu, Infosys - công ty công nghệ thông tin lớn nhất của Ấn Độ đã có một khách hàng nằm trong Top Fortune 10 chiếm 25% doanh thu và họ đang yêu cầu giảm giá đáng kể. Khi ấy, Murthy (nhà sáng lập và chủ tịch công ty) đã từ bỏ và chấp nhận một cú ngã ngắn hạn.

Lý do của ông rất đơn giản: Infosys sẽ không bao giờ đồng ý với mức giá quá thấp đến mức phải hy sinh chất lượng dịch vụ hoặc phải cắt giảm đầu tư vào con người, đào tạo, R & D và công nghệ. Ông lý luận rằng làm như vậy sẽ làm hỏng thương hiệu và suy yếu tương lai của công ty. Murthy coi Infosys là một nỗ lực suốt đời. Cách tiếp cận của ông đối với các nhà đầu tư rất kiên định: Không ngừng thúc đẩy tiềm năng lâu dài; ngay lập tức chia sẻ những thất vọng ngắn hạn. Murthy sẵn sàng đưa tin xấu về việc mất khách hàng lớn cho các nhà đầu tư trong vòng 48 giờ. Sau đó, ông trở lại để tìm sự cân bằng giữa các nhiệm vụ: Duy trì, loại bỏ và kiến tạo.

Sự cân bằng này là bí quyết cho sức mạnh của Infosys trong cả hiện tại và tương lai. Và chúng chính là nền tảng cho bất kỳ tổ chức kinh doanh nào mong muốn phát triển bền vững qua nhiều thế hệ.

Nguồn: Tạp chí Harvard Business Review

Chương trình đào tạo TÁI TẠO DOANH NGHIỆP Reinventing Enterprises Dành cho những doanh nghiệp đang tìm kiếm giải pháp đột phá để chuyển hóa năng lực lãnh đạo và tái tạo toàn diện doanh nghiệp của mình.   KHAI GIẢNG: 18/10/2019 tại TP.HCM   Vui lòng xem thông tin chi tiết chương trình TẠI ĐÂY